Pris au milieu, les gestionnaires peuvent se tourner vers des moyens non éthiques

De nouvelles recherches suggèrent que les cadres intermédiaires peuvent littéralement se retrouver pris au milieu lorsque les cadres supérieurs fixent des objectifs irréalistes. En tant que tels, les cadres intermédiaires peuvent promouvoir un comportement contraire à l'éthique parmi les subordonnés.

Les nouvelles découvertes vont à l'encontre de la croyance selon laquelle les comportements contraires à l'éthique commencent au sommet ou remontent à des positions de bas niveau.

Dans une étude d’une grande entreprise de télécommunications, les chercheurs de l’Université d’État de Pennsylvanie ont découvert que les cadres intermédiaires utilisaient une gamme de tactiques pour gonfler les performances de leurs subordonnés et tromper la direction.

Pourtant, les gestionnaires ont peut-être été motivés à adopter ce comportement parce que les dirigeants ont institué des objectifs de performance irréalisables, a déclaré le Dr Linda Treviño du Smeal College of Business.

Traditionnellement, lors de la création d’une nouvelle unité, la direction de l’entreprise fixe des objectifs, élabore des incitations et désigne certaines responsabilités. Cependant, lorsque les cadres intermédiaires sont ensuite chargés de mettre en œuvre ces nouvelles directives, ils trouvent que les objectifs sont impossibles à atteindre.

«Ce que nous avons constaté dans ce cas particulier - mais je pense que cela arrive souvent -, c'est qu'il y avait des obstacles sur la manière d'atteindre ces objectifs fixés par la haute direction», a déclaré Treviño.

«Pour diverses raisons, les objectifs étaient irréalistes et irréalisables. Les travailleurs n’ont pas reçu une formation suffisante. Ils ne se sentaient pas compétents. Ils ne connaissaient pas assez bien les produits. Il n'y avait pas assez de clients et il n'y avait même pas assez de temps pour faire tout le travail. "

Face à ces obstacles, la direction intermédiaire a adopté une série de mesures conçues pour tromper la direction en lui faisant croire que les équipes atteignaient réellement leurs objectifs, selon Treviño.

Pour l'étude, publiée en ligne dans Science de l'organisation, Treviño également qui a travaillé avec les Drs. Niki A. den Nieuwenboer, professeur adjoint de comportement organisationnel et d'éthique des affaires à l'Université du Kansas, et João Viera da Cunha, professeur associé, IESEG School of Management.

«Il est devenu clair pour les cadres intermédiaires qu'il n'y avait aucun moyen pour leurs employés d'atteindre ces objectifs», a déclaré Treviño.

«Ils sont devenus très créatifs parce que leurs primes sont liées à ce que font leurs employés ou parce qu’ils ne voulaient pas perdre leur emploi. Les cadres intermédiaires ont exploité les vulnérabilités qu'ils ont identifiées dans l'organisation pour trouver des moyens de donner l'impression que leurs employés atteignaient leurs objectifs alors qu'ils ne l'étaient pas. "

Selon les chercheurs, ces stratégies comprenaient la cooptation des ventes d'une autre unité, la présentation des commandes comme des ventes réelles et la garantie que le flux de données sur les ventes rapportées dans le système informatique de l'entreprise semblait normal.

Les cadres intermédiaires ont créé eux-mêmes certains de ces comportements, mais ils ont également appris des tactiques d'autres gestionnaires, selon les chercheurs.

Les cadres intermédiaires ont également utilisé une gamme de tactiques pour contraindre leurs subordonnés à maintenir la ruse, y compris des récompenses pour comportement contraire à l'éthique et honte publique pour ceux qui étaient réticents à s'engager dans des tactiques contraires à l'éthique.

«Il est intéressant de noter que ce que nous n’avons pas vu, ce sont les managers qui s’expriment, nous ne les avons pas vus repousser les objectifs irréalistes», a déclaré Treviño.

«Nous en savons beaucoup sur ce que nous appelons la« voix »dans une organisation et les gens ont peur et ont tendance à se taire pour la plupart.»

Les chercheurs ont suggéré que les résultats pourraient offrir un aperçu d'autres scandales, tels que l'inconduite de l'hôpital Wells Fargo et de l'administration américaine des anciens combattants. Ils ont ajouté que la direction des organisations devrait faire un travail plus approfondi pour instituer des objectifs et des incitations réalistes.

«Tout le monde a des objectifs et les objectifs sont motivants, mais il y a des nuances», a déclaré Treviño.

«Ce que dit la théorie de l’établissement d’objectifs, c’est que si vous n’êtes pas attaché à l’objectif parce que vous pensez qu’il est irréalisable, vous allez simplement baisser les bras et abandonner. La plupart des employés de première ligne voulaient faire cela. Mais les managers sont intervenus, les contraignant à adopter des comportements contraires à l'éthique.

Ce type de tromperie peut nuire à une organisation de plusieurs manières, y compris son résultat net en attribuant des bonus en fonction de cette performance trompeuse, mais aussi parce que la haute direction a pris des décisions stratégiques et alloué des ressources en fonction du succès feint de l'unité.

«Comment pouvez-vous diriger une entreprise si les informations sur les performances que vous obtenez sont fausses? Vous finissez par prendre de mauvaises décisions », a déclaré den Nieuwenboer.

L'un des chercheurs a recueilli des données pendant plus d'un an dans le cadre d'une étude ethnographique, un type d'étude qui oblige les chercheurs à s'immerger dans la culture et la vie de leurs sujets.

Dans ce cas, l'ethnographe a étudié la mise en place d'une nouvelle unité dans l'entreprise de télécommunications. Dans le cadre de la collecte de données, le chercheur a passé 273 jours à observer les travailleurs, 20 jours à observer les cadres intermédiaires, a écouté environ 15 à 22 pauses informelles - déjeuner ou refroidisseur d'eau - entre les travailleurs par semaine et a mené 105 entretiens formels. Les interactions au téléphone, par courrier électronique et lors de réunions en personne ont été observées et documentées.

"L'un des avantages que ce type de données vous offre est la possibilité d'observer ce qui se passe à travers les niveaux hiérarchiques", a déclaré Treviño.

«Le rôle de l'encadrement intermédiaire est en grande partie un rôle invisible. En tant que chercheur, vous ne voyez pas ce rôle très souvent. »

Source: État de Penn