La sagesse de l'échec: une entrevue avec Laurence Weinzimmer et Jim McConoughey
Voici quelques aperçus de leur livre.
Qu'est-ce que la compréhension de l'échec peut enseigner aux leaders chevronnés et en herbe qu'ils ne peuvent apprendre qu'en modélisant le succès?
Si l’étude du succès fournit des leçons précieuses pendant les bons moments, ces leçons ne s’appliquent souvent pas dans les moments difficiles. La route n’est pas toujours lisse et le ciel n’est pas toujours bleu. Lorsque des défis se présentent, les leçons tirées des échecs précédents peuvent aider les dirigeants à éviter de faire deux fois la même erreur ou de prendre les mauvaises décisions.
Faire des erreurs - ou échouer - fait partie de la prise de risques sains. Ils nous offrent de nouvelles façons de penser et nous donnent de nouvelles perspectives sur la façon dont nous pouvons nous améliorer en tant que leaders.
Le véritable échec ne vient pas de l’erreur; cela vient d'éviter les erreurs à tout prix, de la peur de prendre des risques et de l'incapacité de grandir. Être sans erreur ne mène pas au succès.
Cependant, apprendre de nos erreurs n'est pas toujours possible. Oui, chaque grand leader fait des erreurs dont il peut tirer des leçons. Mais il n'y a qu'un nombre limité d'erreurs que vous pouvez commettre avant de prouver que vous êtes un leader indigne - vous ne pouvez tomber de l'échelle de l'entreprise que tant de fois avant la fin de votre ascension. Et plus vous montez dans l'échelle, plus la chute est sévère. Le paradoxe de l’échec est que pour réussir, nous devons connaître l’échec - pourtant nous vivons dans un environnement où nous ne pouvons pas nous permettre de faire des erreurs. La solution? Étudier et apprendre des erreurs des autres afin d'éviter de manière proactive les écueils prévisibles qui attendent chaque leader.
Quels sont les avantages spécifiques d'apprendre de l'échec?
Les avantages d'apprendre de l'échec peuvent être vus à la fois au niveau individuel et au niveau organisationnel. Nous avons trouvé des preuves statistiques solides entre la capacité à accepter les erreurs et l'amélioration des performances individuelles. Plus précisément, nous avons constaté que les dirigeants qui apprennent de leurs erreurs sont plus proactifs pour éviter les problèmes potentiels, ont un niveau de confiance plus élevé lorsqu'ils agissent et prennent des décisions, comprennent plus précisément leur environnement, réfléchissent de manière plus stratégique et sont plus créatifs.
Ces traits et capacités se sont également traduits au niveau organisationnel. Plus précisément, nous avons constaté que les entreprises qui acceptent mieux les erreurs ont des performances financières nettement meilleures en termes de croissance des revenus et de bénéfices. Nous vivons dans une culture qui valorise les perfections et cache l'échec. Les entreprises paient leurs employés pour réussir et non pour échouer.
Cependant, plus nous parlons des leçons précieuses qui découlent des erreurs et honorons les discussions sur l'échec, moins il est probable que ce soit un sujet tabou.
Pour La sagesse de l'échec vous avez mené près de 1 000 entretiens avec des gestionnaires et des dirigeants. Qu'en est-il de ces entretiens qui vous a le plus surpris?
Nous avons été surpris de la réticence de certains dirigeants à être associés au sujet de l'échec. À plusieurs reprises, des dirigeants nous ont dévoilés des erreurs clés dont ils avaient appris dans leur propre carrière, pour nous rappeler le lendemain pour nous dire qu'ils ne voulaient pas que nous utilisions les éléments de leurs entretiens dans notre livre. Avoir leurs noms associés à un échec était trop risqué. Bien sûr, nous avons honoré leur demande.
Cette réticence à discuter de l'échec souligne non seulement à quel point il est difficile pour les dirigeants de parler d'erreurs, mais aussi les conséquences coûteuses que les dirigeants croient que cela entraînera s'ils le font.
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