Les travailleurs déconnectés peuvent empoisonner l'entreprise

De nouvelles recherches suggèrent que les problèmes de personnalité internes peuvent être à l'origine de la malhonnêteté et des comportements malveillants - facteurs qui peuvent contribuer à l'effondrement d'une entreprise.

Dans la nouvelle étude, les enquêteurs de l'Université de Géorgie affirment que lorsque les employés se sentent exclus, ils agissent; ouvrant souvent la voie à une culture d'entreprise qui peut avoir des conséquences désastreuses.

Ainsi, les émotions de base déclenchées par la solitude de l'exclusion sociale peuvent alimenter des comportements répréhensibles et hors de leur caractère.

«Tout le monde a besoin d'approbation sociale. C’est la base de notre fonctionnement humain », a déclaré Marie Mitchell, Ph.D., co-auteur de la recherche.

«Mais lorsque les individus sont confrontés à un risque d'exclusion sociale, cela motive des comportements assez peu recommandables.

Nous savons déjà comment les gens réagissent lorsqu'ils sont définitivement exclus d'un groupe, quand quelqu'un les maltraite ou les abuse. Mais ce que nous avons cherché à examiner cette fois, c'est: que faire si vous n'êtes pas sûr? »

Les employés peuvent se sentir déconnectés de leur travail lorsqu'ils pensent qu'ils n'ont pas été invités à déjeuner ou lorsqu'ils se sentent isolés des activités de groupe comme prendre un café.

Ces actions sont souvent si subtiles qu’il est difficile de dire si elles sont utiles. Quoi qu'il en soit, la nouvelle étude montre que leur effet sur les employés peut être néfaste.

Les résultats de l'étude se trouvent dans le Journal de psychologie appliquée.

«Lorsqu'une personne croit qu'elle est à risque d'exclusion, elle suppose qu'il y a quelque chose dans sa personnalité ou sa composition qui suggère qu'elle n'est pas un membre apprécié du groupe, elle doit donc faire quelque chose au-delà de ce qu'elle est actuellement faire afin de démontrer leur valeur au groupe », a déclaré Mitchell.

«Alors, ils adoptent des comportements assez minables. Ils sapent quiconque en dehors de ce groupe de travail, ils trichent pour améliorer le niveau de performance de leur groupe, ils mentent à d'autres groupes de travail. "

De tels comportements peuvent se répercuter dans toute une organisation, amenant les responsables à s'attendre à des objectifs de performance irréalistes et à contribuer à un environnement surimprimé et suspect.

Ils peuvent même affecter les résultats.

"Ces comportements de type contraires à l'éthique et de triche sur la productivité - les gens pensent qu'ils sont plus productifs qu'ils ne le sont en réalité", a déclaré Mitchell.

«Ce sont des mensonges, essentiellement. Ils ne reflètent pas vraiment les niveaux de performance ou la productivité d'une organisation.

«Et ce qui est pire, c’est qu’ils peuvent en fin de compte nuire à la productivité et à l’efficacité de l’organisation, car si ces éléments se révèlent dans un contexte de groupe, ils saperont totalement le groupe et sa dynamique interne.

«Ils pourraient également être une graine noire au sein de l'organisation. Ces types de comportements de triche ont détruit des entreprises comme Enron et World Com. »

Mitchell et ses co-auteurs ont testé l'idée à travers une expérience dans laquelle les participants étaient confrontés au risque d'exclusion.

L'étude

Dans un laboratoire, les participants ont passé un test de personnalité, puis ont été divisés en groupes de quatre et invités à se parler pendant 15 minutes. À la suite de la discussion, on leur a dit qu'ils passeraient deux tests qui seraient notés contre un groupe différent.

Alors que les quatre membres passeraient le premier test, le groupe voterait sur trois membres pour passer à un second.

L'équipe de recherche a manipulé le risque d'exclusion perçu en demandant aux participants d'indiquer quels membres du groupe de quatre membres devraient selon eux participer à la dernière tâche de groupe.

Les participants ont ensuite été invités à effectuer une tâche informatique. À ce moment-là, ils ont reçu une mise à jour les informant des commentaires sur la façon dont l'équipe a évalué s'ils allaient passer à la dernière tâche.

Les chercheurs ont assigné au hasard les informations sur le risque perçu d'exclusion élevé ou faible.

Les participants au groupe à haut risque d'exclusion ont été informés qu'un seul membre avait voté pour qu'ils poursuivent la dernière tâche.

Les participants au groupe à faible risque d'exclusion ont été informés que trois membres avaient voté pour qu'ils continuent à la dernière tâche. Les membres étant maintenant prêts à ressentir une exclusion potentielle, le premier test a commencé.

Il se composait d'anagrammes sans réponse, un méli-mélo de lettres qui, selon les participants, pouvaient être déchiffrées pour former des mots anglais courants.

Les participants ont été invités à noter le nombre d'anagrammes qu'ils ont déchiffrés. Puisqu'il n'y avait pas de réponses correctes, chaque cas signalé de résolution des anagrammes était un mensonge.

«Il y a eu une tricherie définitive. S'ils déposaient ne serait-ce qu'une seule chose, c'était de la triche », a déclaré Mitchell. «Face à ce genre de situation, il existe une tendance généralement humaine à ce que les individus déclarent mal ce qu’ils ont fait.

«Mais ceux qui avaient un grand besoin d'approbation sociale et faisaient partie du groupe exclu, ils étaient beaucoup plus susceptibles de tricher.»

Mitchell a déclaré que ces mensonges avaient deux objectifs: aider le groupe du menteur à battre ses concurrents et prouver la valeur du menteur au sein du groupe.

«Ainsi, le risque d'exclusion sociale motive essentiellement certains comportements assez peu recommandables des individus au travail», a déclaré Mitchell.

«Les recherches menées par d’autres personnes suggèrent que ce sont des comportements assez coûteux et qu’ils sont beaucoup plus répandus que les gens ne le pensent. Le coût pour les organisations se chiffre en milliards de dollars annuellement. »

Alors, que peuvent faire les organisations face à ce phénomène?

Selon Mitchell, «Si vous êtes un manager et que vous voyez quelqu'un qui ne s'intègre pas bien avec le reste des employés, prenez soin de le gérer et essayez de mieux l'intégrer à ses collègues.»

«Regardez la dynamique interne et les normes de ce qui constitue des comportements de performance pour vos employés. Les employés qui risquent d'être exclus sont beaucoup plus susceptibles de ne pas adopter ces comportements s'ils pensent que l'ensemble du groupe de travail sera tenu responsable si leur comportement n'est pas éthique. "

«S'il existe des structures en place qui démontrent une valeur pour un comportement éthique, et incluent même, par exemple, des primes ou d'autres facteurs de motivation pour ce comportement, cela peut aider», a-t-elle ajouté.

«Les systèmes de responsabilisation doivent démontrer qu'ils obligent les individus à faire les choses de la bonne manière plutôt que de la mauvaise manière.»

Source: Université de Géorgie