Les déjeuners volés indiquent un problème plus grave pour les employés

Voler des déjeuners dans le frigo du bureau pourrait être le symptôme d'un problème plus grave: le faible engagement des employés.

«La faim vous fait des choses folles», a déclaré un employé interrogé sur le segment Today Show, «Pains in the Office». Alors que la faim physique est l'une des raisons pour lesquelles les employés volent les déjeuners, je soupçonne que les employés qui volent les uns les autres ont une autre sorte de faim.

Si votre bureau connaît une augmentation du nombre de déjeuners volés, vous n'êtes pas seul. Récemment, plusieurs responsables de centres d'appels m'ont dit qu'ils recevaient beaucoup plus de plaintes concernant le «déjeuner volé». Ce n’est pas un hasard si ce sont les mêmes gestionnaires qui souffrent d’un moral bas.

Un moral bas peut avoir des effets désastreux. Lorsque les employés sont insatisfaits et chroniquement malheureux, ils sont moins engagés à offrir un excellent service client. Un faible engagement des employés se traduit par une productivité inférieure aux normes, un trop grand nombre de plaintes clients, de faibles scores de satisfaction client, un roulement négatif et des coûts d'exploitation élevés.

Si vous avez un problème de moral des employés, vous avez un problème d'engagement des employés. Commencez par mesurer l'engagement avec une enquête. Je prédis que l'une des choses que vous apprendrez des résultats du sondage est que vos employés aspirent à un type de soutien différent et plus personnalisé de la part de leur supérieur immédiat. Lorsque les superviseurs offrent à chaque employé le bon mélange de coaching et de mentorat, ils se sentent plus valorisés. Lorsque les employés de première ligne se sentent valorisés, ils font en sorte que leurs clients se sentent valorisés.

Je vous garantis qu’une fois que vous aurez satisfait la soif de vos employés de passer du temps en face de leur superviseur, ils auront moins de raisons de voler les déjeuners du frigo du bureau.

Selon une étude de la Gallup Organization, seuls 28% des 80 000 employés interrogés se considéraient pleinement engagés dans leur travail. Plus troublant encore, de nombreux centres d'appels rapportent des niveaux d'engagement des employés inférieurs à 20%. Lorsque 80% de la main-d'œuvre offre des performances inférieures à la normale, les coûts d'exploitation augmentent, l'efficacité diminue et la satisfaction des clients en souffre.

Les superviseurs jouent un rôle central dans la stimulation de l'engagement des employés. En 2008, Vertex, un chef de file de l'externalisation des processus d'affaires, a mené un projet innovant qui a démontré que lorsque les superviseurs reçoivent la formation appropriée en matière de coaching et de mentorat, l'engagement des employés s'améliore considérablement. Ce projet novateur a impliqué 250 représentants de deux centres d'appels et 21 superviseurs. Les résultats étaient impressionnants. Dans les trois mois suivant la formation des superviseurs, les scores du sondage d'engagement ont grimpé en moyenne de 10%.

Cinq leçons importantes ont été découvertes par ce projet:

1. Les superviseurs avaient besoin de quatre choses pour améliorer l'engagement et l'engagement de leurs employés:

• Temps. Des sondages internes ont révélé que ce que les représentants désiraient, c'était plus de «temps en face» avec leur superviseur. Les superviseurs ont découvert qu'ils pouvaient facilement augmenter le temps qu'ils passaient avec leurs employés s'ils abandonnaient des tâches et des activités «de faible valeur».
• Responsabilité. Les superviseurs étaient responsables des scores d'engagement des employés et étaient donc incités à acquérir les compétences nécessaires en matière d'encadrement et de mentorat.
• Formation. La conception de la formation en classe comprenait de nombreuses opportunités pour les superviseurs de mettre en pratique uniquement leurs compétences en coaching et en mentorat.
• Outils. L'expérience partagée issue de la lecture d'un livre de fables illustrant des solutions aux défis typiques du travail et de la vie, a ouvert la porte à des conversations significatives.

2. Le moral des employés s'est amélioré à tous les niveaux lorsque les superviseurs se sont moins concentrés sur l'application des normes de rendement et ont passé plus de temps à établir une relation positive et de soutien avec les employés individuels.

3. Le changement de culture prend du temps. Créer un environnement de travail positif dans lequel les employés sont honorés et valorisés a nécessité un effort soutenu de la part des superviseurs et de la haute direction.

4. Lorsque les employés ont une relation positive avec leur supérieur et se sentent appréciés pour leurs contributions, ils ont moins de raisons de chercher un emploi ailleurs.

5. Les sondages sur l'engagement des employés les plus précieux mesurent la qualité du soutien que les employés reçoivent de leur supérieur immédiat. Ces données ont aidé les superviseurs à mesurer leur efficacité et à procéder aux ajustements nécessaires.

Leur secret du succès était de former les superviseurs à utiliser un livre de fables, La serviette, le melon et le singe, en tant qu'outil pour engager les représentants du service client dans des «conversations qui comptent». Lorsque la confiance a augmenté, l'engagement a augmenté. Si l'amélioration de l'engagement des employés est un objectif pour 2010 ou 2011, discutons-en.

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