Une nouvelle enquête permet de faire correspondre l'auto-efficacité à l'emploi et au développement de carrière

Des chercheurs européens ont développé un nouvel outil pour aider les entreprises à apprendre comment leurs employés gèrent des situations difficiles et stressantes sur le lieu de travail. La nouvelle enquête révèle la complexité de l’auto-efficacité, la croyance en ses capacités à atteindre un objectif ou un résultat.

Les enquêteurs estiment que la connaissance approfondie des croyances d’une personne sur ses capacités peut se traduire par un meilleur placement et une formation améliorée, ce qui joue un rôle majeur dans le développement de carrière.

L’auto-efficacité est importante pour la motivation, le bien-être, la réussite personnelle et l’épanouissement d’un individu, selon les chercheurs. La compétence influence grandement le comportement au travail car les employés doivent non seulement accomplir des tâches, mais également gérer leurs émotions négatives ainsi que leurs relations interpersonnelles.

Malgré cela, l'auto-efficacité a été principalement évaluée par rapport aux tâches professionnelles, et non aux émotions et aux aspects interpersonnels.

La nouvelle enquête visait à combler l'écart en développant et en testant une nouvelle échelle d'auto-efficacité au travail pour évaluer la capacité perçue des individus non seulement à gérer les tâches, mais aussi les émotions négatives, à faire preuve d'empathie et à s'affirmer.

Des chercheurs de la Norwich Business School de l'Université d'East Anglia (UEA), du Département de psychologie de l'Université Sapienza de Rome, de l'école d'enseignement à distance Uninettuno Telematic International University et du Center for Advances in Behavioral Science de l'Université de Coventry ont dirigé l'étude.

Les résultats de deux études, portant sur un total de 2892 employés italiens, démontrent la valeur ajoutée d'une approche plus globale de l'évaluation de l'auto-efficacité au travail.

Les chercheurs pensent également que la nouvelle échelle a des implications pratiques pour la direction et le personnel; par exemple dans les processus de recrutement et d'évaluation, ainsi que dans le développement de carrière et la formation.

Les résultats, qui apparaissent dans le Journal of Vocational Behavior, montre CA:

• plus les employés se perçoivent comme capables de gérer leurs tâches et d'atteindre efficacement leurs objectifs (efficacité personnelle des tâches), plus ils sont performants et moins ils sont susceptibles de mal se comporter au travail;
• plus les employés se perçoivent comme capables de gérer leurs émotions négatives dans des situations stressantes et conflictuelles (auto-efficacité émotionnelle négative), moins ils signalent des symptômes physiques et moins ils éprouvent des émotions négatives par rapport à leur travail;
• plus les employés se perçoivent comme capables de comprendre les humeurs et les états de leurs collègues (auto-efficacité empathique), plus ils sont susceptibles de faire un effort supplémentaire dans leur vie professionnelle et d'aider leurs collègues.

La co-auteure Dr Roberta Fida, experte en comportement organisationnel à la Norwich Business School, a déclaré: «Nos résultats ont également montré que plus les employés se perçoivent comme capables de défendre leurs droits et leurs idées, ce que nous appelons l'auto-efficacité affirmée, plus ils semblent s'engager dans un comportement de travail contre-productif ciblant l'organisation dans son ensemble. Cela semble suggérer que l'auto-efficacité affirmée devrait être considérée comme un facteur de risque.

«Cependant, des analyses plus poussées ont montré que réduire les individus à des éléments séparés peut masquer leur complexité. En effet, les résultats de cette recherche ont montré l'importance de considérer la relation entre les différentes croyances d'auto-efficacité et comment elles se combinent les unes avec les autres. Cela nous aide à comprendre comment les individus organisent leurs capacités pour atteindre leurs objectifs et se gérer dans des situations difficiles et exigeantes.

En particulier, les résultats ont montré que lorsque les employés ont une auto-efficacité affirmée élevée ainsi qu'une efficacité personnelle élevée au niveau des tâches, des émotions négatives et de l'empathie, ils n'ont en fait pas montré de comportement de travail contre-productif plus élevé.

Au contraire, ce sont ceux qui aident et font un effort supplémentaire ainsi que ceux qui font preuve d'un bien-être élevé. Le contraire est plutôt vrai pour les employés ayant une auto-efficacité empathique élevée mais une faible tâche, une efficacité émotionnelle négative et une auto-efficacité affirmée.

Les résultats ont également montré que lorsque les employés ont une grande efficacité personnelle dans la tâche mais qu'ils ne se perçoivent pas comme capables de gérer les émotions négatives dans des situations stressantes et conflictuelles, de comprendre les besoins et l'humeur des autres ou de défendre leurs droits et leurs idées, ils fonctionnent sans aucun doute bien. dans leur travail mais ils «en paient le prix» en termes de bien-être.

Selon Fida, «En utilisant l’échelle, la direction et les ressources humaines peuvent acquérir une compréhension globale de leurs employés au cours de leur carrière, et peuvent évaluer et surveiller les croyances des individus par rapport aux différentes capacités d’autorégulation.

«Par exemple, dans le processus de recrutement, il peut fournir des informations pertinentes pour comprendre comment les employés potentiels peuvent s'adapter à l'environnement de travail. Il peut également être utilisé dans le système d'évaluation comme un outil d'auto-réflexion.

«En outre, il peut fournir des informations pertinentes pour le développement de carrière, ainsi que pour la formation et l'orientation professionnelle. Il peut éclairer la conception d’interventions sur mesure visant à promouvoir les compétences d’autorégulation des employés dans des capacités d’autorégulation «moins formées». »

Source: Université d'East Anglia