Même les puissants peuvent avoir du mal à prendre des décisions difficiles

Des chercheurs de l'Ohio State University ont découvert que bien que les personnes puissantes aient souvent tendance à décider et à agir rapidement, elles deviennent plus indécises que les autres lorsque les décisions sont les plus difficiles à prendre.

Les enquêteurs ont constaté que lorsque les personnes qui se sentent puissantes se sentent également ambivalentes face à une décision - déchirées entre deux choix également bons ou mauvais - elles ont en fait plus de mal à passer à l'action que les personnes qui se sentent moins puissantes.

C’est différent de celui où des gens puissants sont confrontés à une décision plus simple dans laquelle la plupart des preuves favorisent un choix clair. Dans ces cas, ils sont plus décisifs et agissent plus rapidement que d'autres.

«Nous avons constaté que l'ambivalence ralentissait tout le monde dans la prise de décision, mais elle affectait particulièrement les personnes qui se sentaient puissantes. Ils ont mis le plus de temps à agir », a déclaré Geoff Durso, auteur principal de l'étude et doctorant en psychologie à l'Ohio State University.

L'étude apparaît en ligne dans la revue Science psychologique.

Le Dr Richard Petty, co-auteur de l'étude et professeur de psychologie à l'Ohio State, a déclaré que d'autres recherches que lui et ses collègues avaient menées suggèrent que se sentir puissant donne aux gens plus de confiance dans leurs propres pensées.

C'est très bien lorsque vous avez une idée claire de la décision que vous souhaitez prendre. Mais si vous vous sentez puissant et ambivalent à propos d'une décision à laquelle vous êtes confronté, cela peut vous faire vous sentir encore plus conflictuel que d'autres, a-t-il déclaré.

«Si vous pensez que vos pensées positives et vos pensées négatives sont justes, vous allez devenir figé et prendre plus de temps pour prendre une décision», a déclaré Petty.

L'étude a impliqué deux expériences distinctes qui ont recruté des étudiants comme participants. On leur a dit que le but des expériences était de comprendre comment les gens prennent des décisions concernant les employés sur la base d'informations limitées.

Chaque participant a reçu 10 comportements attribués à un employé nommé Bob. Certains ont reçu une liste de comportements entièrement positifs ou entièrement négatifs, tandis que d'autres ont reçu une liste de cinq comportements de Bob qui étaient positifs et cinq qui étaient négatifs.

L'un des comportements négatifs est que Bob a été surpris en train de voler la tasse d'un collègue alors qu'elle était laissée dans la cuisine de l'entreprise. Un comportement positif était que Bob avait atteint ou battu tous ses objectifs de gains sauf un depuis son embauche.

Après avoir découvert Bob, les participants ont été invités à écrire sur une période de leur vie où ils avaient beaucoup de pouvoir ou très peu de pouvoir sur les autres. Cet exercice d'écriture a été montré dans d'autres études pour induire des sentiments momentanés de pouvoir ou d'impuissance chez ceux qui accomplissent la tâche.

À ce stade, les chercheurs ont pu commencer à mesurer comment les sentiments de pouvoir interagissaient avec les sentiments d'ambivalence envers l'employé.

On a demandé aux participants d'évaluer dans quelle mesure ils se sentaient en conflit, indécis ou mitigés quant à leurs attitudes envers Bob - toutes mesures de l'ambivalence. Comme prévu, ceux à qui on a dit que Bob montraient un mélange de comportements positifs et négatifs se sentaient beaucoup plus ambivalents à son égard que ceux à qui on avait dit que ses comportements étaient tous positifs ou tous négatifs.

On leur a ensuite demandé quelle serait la probabilité qu’ils retardent la prise de décisions concernant l’avenir de Bob au sein de l’entreprise, s’ils en avaient l’occasion.

Lorsqu'on leur a présenté un profil ambivalent pour Bob, les participants qui se sentaient puissants étaient plus susceptibles que les autres de vouloir retarder la décision. Mais lorsque l'employé était présenté comme entièrement positif ou entièrement négatif, ceux qui se sentaient puissants étaient moins susceptibles que les autres de vouloir retarder l'action.

Après avoir répondu à quel point ils voulaient retarder la décision, le moment de vérité est venu pour les participants. Dans une étude, ils ont dû décider s'il fallait promouvoir Bob en cliquant sur une touche du clavier d'un ordinateur. Dans une deuxième étude, ils ont décidé de le renvoyer de la même manière.

À leur insu, les chercheurs ont mesuré le temps qu'il a fallu aux participants pour cliquer sur la touche pour promouvoir ou renvoyer Bob.

Les résultats ont montré que, dans l'ensemble, les gens prenaient plus de temps pour décider lorsqu'ils étaient confrontés au profil de l'employé qui mélangeait des comportements positifs et négatifs. Mais ceux qui se sentaient puissants prenaient encore beaucoup plus de temps pour prendre leur décision que ceux qui se sentaient relativement impuissants.

«Les gens puissants se sentent plus confiants que les autres dans leurs propres pensées, ils pensent que leurs pensées sont plus utiles et plus vraies. Mais cela peut être un problème si vous pensez que vous n'êtes pas vraiment sûr de la meilleure façon de procéder », a déclaré Durso.

«Pendant ce temps, les gens qui se sentent moins puissants sont de toute façon moins sûrs de la validité de leurs pensées, alors ils pensent qu'ils pourraient tout aussi bien prendre une décision.»

Durso et Petty croient que cette interaction entre le pouvoir et l'ambivalence peut affecter les dirigeants dans n'importe quel rôle, y compris ceux des entreprises et du gouvernement.

Un exemple est le président George W.Bush, qui après son élection en 2004 a proclamé qu'il était prêt à agir: «Je ne suis vraiment pas venu ici [juste] pour occuper le poste ... Je suis venu ici pour faire avancer les choses.»

Mais lorsqu'il a décidé de retirer ou de renforcer les forces américaines en Irak, le président Bush - soi-même qualifié de «décideur» - a déclaré qu'il «ne serait pas précipité pour prendre une décision». Il a ensuite retardé sa décision deux fois en deux mois.

Cette étude suggère que l’indécision de Bush n’était pas surprenante étant donné son pouvoir en tant que président et le problème complexe et ambivalent auquel il était confronté.

«Les personnes au pouvoir reçoivent les décisions les plus difficiles. Ils ont beaucoup d'informations contradictoires à traiter et à synthétiser pour porter leur jugement », a déclaré Durso.

«Il est ironique que leurs sentiments de pouvoir rendent en fait plus difficile pour eux de trouver une réponse que s'ils se sentaient moins puissants.»

Source: Université d'État de l'Ohio