L'autonomie du travail, la confiance alimentent l'amélioration organisationnelle
Drs. Gopesh Anand et Dilip Chhajed, professeurs d'administration des affaires à l'Université de l'Illinois, ont découvert qu'un environnement de travail flexible joue un rôle important dans l'augmentation de l'engagement des employés dans les initiatives d'amélioration continue.
«Les initiatives d'amélioration continue sont généralement associées à des techniques d'autonomisation des employés», a déclaré Anand.
«Nous entendons toujours dire:« Si vous responsabilisez les employés, ils s’occuperont des améliorations. »Mais ce qui se passe à plusieurs reprises, c’est que cette responsabilisation des employés est motivée par la direction et ne fonctionne pas.»
«C’est un paradoxe - l’autonomisation des employés est imposée aux employés par la direction», a déclaré Chhajed. «Ce qui finit généralement par arriver, c'est que les employés se sentent obligés de faire quelque chose qu'ils ne considèrent même pas comme très utile.»
La recherche avance trois arguments sur la manière dont l’engagement des employés envers l’amélioration continue sur le lieu de travail peut être renforcé:
- L'environnement de travail quotidien doit être perçu par les salariés comme autonome;
- Comme l'amélioration continue implique de modifier les pratiques mêmes que les employés de première ligne utilisent dans leur travail quotidien, la confiance dans le leadership est essentielle;
- Un degré plus élevé de confiance dans le leadership conduit en outre à des comportements proactifs de la part des employés de première ligne, les encourageant à utiliser l'autonomie dans leur travail quotidien pour rechercher et apporter des améliorations systématiques aux pratiques de travail.
Dans l'étude, les chercheurs ont testé leurs hypothèses sur les données collectées auprès d'employés individuels travaillant pour Christie Clinic, une organisation de soins de santé ambulatoire basée à Champaign, Ill. La clinique s'est activement engagée dans une amélioration continue basée sur les principes de gestion allégée au cours des six dernières années.
L'étude est unique car elle se concentre sur l'association de l'engagement à l'amélioration continue avec le contexte du travail quotidien de chaque employé plutôt que sur les récompenses, le leadership et les opportunités de formation qui sont explicitement liés à la participation des employés.
«Plusieurs fois, les employés finissent par travailler sur des projets d'amélioration continue simplement parce que le PDG leur dit de participer à l'initiative», a déclaré Anand. "Mais ils ne sont pas vraiment convaincus de cette idée de faire un effort pour améliorer leur lieu de travail et leurs pratiques de travail."
«Les travailleurs doivent avoir un sentiment de contrôle sur leur environnement de travail», a déclaré Delfin. «Ils doivent pouvoir décider comment et quoi faire dans leur travail quotidien. Et c’est en fait ce qui les motive à s’améliorer. Leur adhésion devient encore plus forte lorsque le leadership leur fournit le soutien pour le faire. »
Les employés ne devraient pas finir par penser aux initiatives d'amélioration comme du travail supplémentaire, car une telle attitude conduit finalement à une «fatigue du changement», disent les chercheurs.
«Les employés ne peuvent pas penser à cela comme:« C'est quelque chose qui nous est soumis par la haute direction »», a déclaré Anand. «S'ils le font, cela devient un travail supplémentaire pour lequel ils ne sont pas rémunérés.»
"Le plus important pour les employés est:" Qu'est-ce que j'y gagne? ", A déclaré Chhajed. «La direction essaie de rendre les choses plus efficaces, alors qu'est-ce que cela signifie pour mon travail, mes heures de travail? C’est pourquoi les employés doivent être convaincus que la direction veille à leurs meilleurs intérêts.
«S'ils n'ont pas cette confiance, alors même l'autonomie ne les aidera pas autant. La confiance est énorme, car vous ne voulez pas avoir l'impression que la direction contraint les employés à le faire. "
Les chercheurs estiment que la direction ne devrait pas être le seul moteur du changement dans une organisation, et que le processus de mise en œuvre d’une initiative d’amélioration continue ne devrait pas non plus être un mandat descendant.
«Il devrait y avoir une direction descendante pour déterminer où l'initiative devrait aller et pourquoi sommes-nous en affaires», a déclaré Anand. «Mais il doit y avoir un équilibre entre les objectifs descendants et les améliorations ascendantes.
«C’est comme construire un pont des deux côtés», a déclaré Delfin.
«Les cadres supérieurs ont généralement une vision, mais en même temps, ils ne sont pas les experts de la façon dont les choses se font sur le terrain. Vous devez donc avoir des employés de première ligne qui ont une certaine liberté parce que vous essayez de faire en sorte que tout cela se réunisse au milieu.
«Cela signifie que les dirigeants de la direction doivent agir davantage comme des entraîneurs et moins comme des dictateurs. Vous avez besoin d'un environnement coopératif où les leaders guident et encadrent et où les employés participent. »
Bien que leur contexte empirique soit une organisation de soins de santé, les chercheurs affirment que leurs résultats sont applicables à la plupart des organisations qui déploient des initiatives d'amélioration continue.
«Les problèmes que nous examinons dans cet article sont répandus dans toutes les industries», a déclaré Chhajed.
«Si vous parlez à des gens de n'importe quel secteur qui déploient des initiatives d'amélioration continue, ils sont confrontés à ces problèmes», a déclaré Anand. "C’est la raison pour laquelle vous voyez de nouvelles itérations de ces types d’initiatives à maintes reprises, car les organisations ne parviennent souvent pas à les maintenir sur de longues périodes."
L'article apparaîtra dans le journal Recherche en gestion des opérations.
Source: Université de l'Illinois
